Dijital dönüşümün üç ana katmanı bulunuyor. Kültür, altyapı ve veri. Kültürel dönüşüm olmadan infranın, verisel dönüşüm olmadan kültürel dönüşümün değerini ortaya çıkarmak çok kolay değil. Dolayısıyla bu üç kavramın birbiri ile uyum içinde dönüşmesi ve gelişmesi oldukça büyük önem taşıyor.
Dijital dünya son hızla bir dönüşüm içerisinde. Pandemi, çip krizleri, lojistik problemleri, savaşlar derken tüm alışkanlıklarımızı değiştirmek ve kendimize yeni yollar bulmak bizi oldukça zorluyor, zorlamaya da devam edecek. Bu çerçevede iş yapış şekillerimizi de bu değişime uygun bir biçimde değiştirmemiz gerekiyor.
Geçmişe baktığımızda, dijital dönüşüm denince şirketlerde akla ilk gelen ekipler bilgi teknolojileri ekipleri oluyordu. Dijital dönüşüm artık BT ekiplerinden çıkıp, tüm kuruma sirayet ederek, yerini iş dönüşümüne (business transformation) bırakıyor. İş birimlerine geçen bu görevde elbette ki teknoloji resmin dışında kalmıyor, tam tersine bu dönüşümün her adımında en ön planda teknoloji oluyor. İşte, tam bu noktada BT ve iş birimlerinin uyumla çalışması oldukça büyük önem taşıyor.
Bu dönüşümü nasıl tanımlarsak tanımlayalım, her dönüşüm bir yolculuk ve bu yolculukta en önemli konu fikirlerimiz ve hayallerimiz. Teknoloji ve iş liderleri olarak her gün aklımızdan binlerce fikir geçiyor, yeni iş modelleri, yeni gelir modelleri oluşturuyoruz.
Bunlara karşılık gelen teknolojik yenilenmeyi ve gereksinimleri hayal etmeye çalışıyoruz. Ancak bunların kaç tanesini hayata geçirebiliyoruz? Bu noktada doğru başlangıç noktası, bakış açımızı ve düşünce yapımızı değiştirmekten geçiyor. Bu dönüşümde karşımızda üç ana bariyer oluşacağını düşünüyorum:
1.BT ve iş birimlerinin uyumlu çalışamaması: Dijital transformasyon gelecek odaklı bir yaklaşım ile teknolojiyi iş alanlarının her noktasında ana bir katalizör olarak kullanmayı gerektiren bir süreç. Bu noktada iş kollarındaki fikirlerin hayata geçmesinde teknoloji ekiplerinin bu fikirleri destekleyici ve kolaylaştırıcı çözümler geliştirmeleri bekleniyor.
Öte yandan, iş birimlerinin oluşturacağı strateji ve vizyonun tüm IT ekiplerince özümsenmesi ve benimsenmesi gerekiyor. Yani, dönüşümün başlangıç noktası IT birimlerinden iş birimlerine kayıyor. Bu noktada hem iş kollarını hem de teknoloji ekiplerini bekleyen birçok soru ortaya çıkıyor ve bu sorulara yanıt bulmak her iki tarafın da bir arada uyumla çalışmasını gerektiriyor: “Ne kadarlık bir yatırım yapacağım, bunun geri dönüşü ne kadar sürecek, yeterli insan kaynağım var mı?”
2.Altyapı kaynakları, teknoloji ve insan gücü yetersizliği: İş birimleri fikirlerini hayata geçirmek istedikleri noktada, IT ekiplerinin bu fikirleri gerçekleştirebilmesi için hızlı aksiyon almasını isteyecektir. Oluşan fikrin hayata geçmesi ne kadar kısa sürerse, pazar içinde tüm rakiplerden önce yer bulması o kadar çabuk olacaktır. Ancak bu dönüşüm sürecinde teknoloji katmanında gerek insan gücü gerekse teknolojik altyapı açısından çeşitli kaynak kısıtları gündeme gelir.
Hayata geçirilecek fikrin ihtiyaç duyduğu sistemler, karşılayacakları yüke bağlı olarak çoğu zaman hızlı temin edilemeyebilir. Malum, son dönemde oluşan çip krizi ve lojistik sorunları nedeniyle donanım temin süreçleri arttı. Öte yandan, fikrinizin beklediğinizden çok fazla talep alması durumunda, sistemleriniz oluşacak bu talebi karşılayamayabilir, esnek bir yapıda hızla büyütülemez ve bu da sizin gelirinizin artmasına bir engel teşkil edecektir. IT açısından bakıldığında da insan kaynağı, sistemlerin yönetimi, 7-24 aktif olarak ayakta kalma gereksiniminin vermiş olduğu stres; iş birimlerinden karşılarına gelecek her yeni fikre otomatik bir direnç oluşturmalarına da neden olabilmektedir.
3.Karar verme süreçlerinin uzaması: Fikirlerin hayata geçmesindeki en büyük aşamalardan biri de şirket içi karar süreçleridir. Aklımıza bir iş modeli geldiğinde, bu fikri kısaca analiz edip yönetim değerlendirmesi yaptıktan sonra önümüzde uzun soluklu bir karar süreci başlar.
Onay basamaklarında karşımıza şu sorular çıkıyor: Hedef kitlemiz nedir? Ne kadarlık bir gelir bekliyoruz? Bize maliyeti ne olacak? Kârlılık nedir? Bunlar çok doğal ve olması gereken sorular.
Bu sorulara yanıt bulma sürecinin hızı karar sürecinin de hızını belirliyor. Fakat her detayı fikrin en başında bilebilmek ne kadar mümkün? Bunu sağlamak için bize ne gerekir?
Hayal ettiğiniz iş modelinin hayata geçmesinde, karar süreçlerinde fikri değerlendirme, test etme, hayata geçirme ve revize etme döngüsünün hızlı ve tutarlı olması gerekiyor.
Bu üç bariyere karşılık da üç ana çözüm önerisi şu şekilde ön plana çıkıyor:
Dijital dönüşüm girişimleri geniş kapsamlıdır. Sadece BT ekiplerinin değil, tüm liderlerin bu vizyonun tüm organizasyonu nasıl etkileyeceğine dair bir anlayışa bağlandığında değerli ve etkili hale gelir. Bugün hâlâ tüm paydaşları dahil etme ihtiyacına rağmen, CIO’lar, CTO’lar ve CDO’lar teknoloji kararlarına liderlik etmeye devam ediyor. CIO’lar dijital dönüşümün en büyük savunucuları.
Ancak daha geniş C-Level yönetici kitlelerinde dijital dönüşüm, bulut gibi teknolojiler daha bilinir hale geliyor. Bu da sadece teknoloji liderlerinin değil, iş liderlerinin de iyi hedeflenmiş dijital girişimleri belirleyerek büyümeyi desteklemek için iş birliği yapmalarına olanak tanıyor.
Burada önerilen en yaygın model “shared leadership commitment”. Yeni fikirlerin paylaşılmasına ve tartışılmasına alan açan kapsayıcı bir kültür ve liderlik modeli. Bu olmadığında ya karar süreçleri uzuyor ya da karara dahil olmayan departmanlar katkı sağlamakta zorlanıyorlar. Böylece dijital dönüşüm vizyonu ne kadar güçlü olursa olsun projelerin uzaması veya hiç istemesek de başarısız olması kaçınılmaz oluyor.
Altyapı ve kaynak sorunları için ise en hızlı çözüm önerisi bulut platformların kullanımı olarak ön plana çıkıyor. Cloud platformu, kuruluşların büyüme fikirlerini nispeten
minimum ön taahhütle hızlı bir şekilde test etmesine izin vererek inovasyonun sınırlarını ortadan kaldırır.
Fikirleri test ettikten sonra bulut, en iyi fikirleri hızla geniş ölçekte pazara sunmalarına olanak tanır. IDC’nin yaptığı araştırma, bulut kullanımının yüzde 25 daha yüksek geliştirici üretkenliği sağladığını ve şirket içi ortamlara kıyasla üç kat daha fazla özelliğin sunulmasını sağladığını bildiriyor. Araştırma, bulut sayesinde kuruluşların yüzde 94 daha az plansız kesinti yaşadığını, iş kullanıcısı üretkenliğinde yüzde 14 artış sağladığını tahmin ediyor.
Karar süreçlerimizdeki hız ve verim ise verinin gücü ve sınırsızlığından geçiyor. Tüm kurumun aynı pencereden baktığı, aynı veri üzerinden karar verebildiği bir ortamı gerektiriyor. “Data democratization” (veri demokratikleştirme) kavramı hayatımıza giriyor.
Buradaki anahtar nokta; verilerin içsel değerini tanımak, onu akıllıca kullanmak ve gücünü benimseyen bir kültür yaratmaktır. Çalışma düzeyinde; bu zihinsel model, müşteri hizmetlerini iyileştiren, maliyetleri azaltan ve yeni gelir fırsatlarını ortaya çıkaran içgörüler oluşturmak için veri toplamayı, depolamayı ve analiz etmeyi vurgular.
Özetle; dijital dönüşümün üç ana katmanı bulunuyor. Kültür, altyapı ve veri. Kültürel dönüşüm olmadan infranın, verisel dönüşüm olmadan kültürel dönüşümün değerini ortaya çıkarmak çok kolay değil. Dolayısıyla bu üç kavramın birbiri ile uyum içinde dönüşmesi ve gelişmesi oldukça büyük önem taşıyor.
Bir de son olarak kitap önerisinde bulunayım: Digital for Good (İyilik için Dijital), Chris Skinner. Keyifli okumalar.
